Việc lập kế hoạch cho những hoạt động chủ chốt như xây dựng các mục tiêu kinh doanh, OKR và các chỉ số thành công khác không phải lúc nào cũng dễ dàng trong việc lập kế hoạch đánh giá rủi ro chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Hiện nay trong bất kỳ doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực gì, việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh bài bản là yếu tố thiết yếu để thành công. Một nhà quản trị sẽ dễ dàng gặp phải sự cố hay chính xác hơn là rủi ro và thất bại nếu thiếu đi một kế hoạch bài bản. Việc lập một kế hoạch kém hiệu quả là gốc rễ cho mọi sự thất bại cho chiến lược kinh doanh.
Khi xây dựng chiến lược, mọi nhà quản trị đều mong muốn kế hoạch sẽ diễn ra suôn sẻ và hiệu quả. Tuy nhiên sự lạc quan quá mức mà bỏ qua những rủi ro tiềm ẩn là một nguy hiểm dẫn đến ⅓ thất bại của các dự án do thiếu phương án phòng ngừa rủi ro.
Quy trình để thiết lập một kế hoạch quản lý rủi ro sẽ phải tuân theo một quy trình đơn giản gồm:
Bước đầu tiên trong lập kế hoạch đánh giá rủi ro đó là xác định tất cả các rủi ro tiềm ẩn mà dự án/chiến lược mà doanh nghiệp đang đối mặt. Điều này nên xảy ra khi bắt đầu dự án cũng như trong suốt cả quá trình triển khai.
Nhà quản trị cần tìm hiểu và đánh giá 4 loại rủi ro phổ biến (kỹ thuật, quản lý, tổ chức, tác động bên ngoài) cũng như xem xét tất cả các mức độ có thể biết trước (các rủi ro đoán trước, rủi ro chưa biết, rủi ro không thể biết).
Có nhiều cách khác nhau để nhà quản trị có thể xác định rủi ro và chiến lược nào được áp dụng phụ thuộc vào nguồn lực, các nhóm làm việc và quy mô dự án của doanh nghiệp.
Khi đã xác định được những rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra, hãy thiết lập một hồ sơ thông tin và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho chúng.
Ngoài ra, hãy bắt đầu với việc viết một báo cáo rủi ro đầy đủ thay vì những rủi ro được liệt kê một cách mơ hồ không có cơ sở. Nói một cách ngắn gọn, công thức cho việc xác định rủi ro là:
Nếu [Sự kiện/Rủi ro], thì [Hậu quả]
Những phân tích này không chỉ giúp nhà quản trị có thể hiểu rõ điều gì sẽ kích hoạt rủi ro mà còn đưa ra được lý do tác động tiềm tàng cho sự cố đó là gì.
Thực tế là bạn không thể ngăn chặn mọi sự cố không may xảy ra. Thay vào đó có thể biết được mức đột tồi tệ của một sự việc có thể xảy ra và được giải quyết như thế nào.
Khi nhà quản trị đặt ra sự ưu tiên cho mỗi rủi ro, sẽ có 3 câu hỏi được đặt ra:
Những yếu tố về hệ quả, xác suất và tác động sẽ được cung cấp trong từng bối cảnh và tầm quan trọng của từng rủi ro. Trong bước này, nhà lập kế hoạch đánh giá rủi ro sẽ xem xét tác động định tính và định lượng của rủi ro, sau đó ấn định điểm khả năng xảy ra (xác suất từ thấp đến cao) và điểm tác động rủi ro (thấp, trung bình hoặc cao).
Nếu nhiều rủi ro cần đánh giá, nhà quản trị có thể sử dụng hệ thống phức tạp để đánh giá khả năng xảy ra và tác động của chúng. Khi nhà lập kế hoạch đã xác định được rủi ro, một bảng sơ đồ đánh giá rủi ro được vạch ra để nghiên cứu một cách trực quan như hình ảnh dưới đây.
Tại đây, các ô vuông có màu nhạt nhất được theo dõi để xem xét liệu chúng có tăng lên hay không. Các ô vuông ở giữa cần cố gắng được giảm nhẹ và các ô màu đậm cần giảm thiểu tối đa trong suốt quá trình triển khai dự án/chiến lược. Trong đó những ô màu tối này cần được xử lý ngay lập tức. Điều này sẽ giúp cho nhà quản trị nhận thấy những rủi ro nhất định sẽ gây nguy hiểm thế nào và mức độ khẩn cấp của phản ứng đối với mỗi rủi ro.
Sẽ là thiếu sót nếu chỉ đưa ra những rủi ro và hy vọng chúng không xuất hiện, Mỗi rủi ro cần được chỉ định cho một thành viên hoặc đội ngũ ưu tiên xử lý và đưa ra ước tính về các nguồn lực cần thiết để xử lý.
Các thành viên trong nhóm được chỉ định sẽ chịu trách nhiệm nắm quyền hạn và trách nhiệm cho rủi ro đó. Do đó, đội ngũ cần hiểu các yếu tố có thể dẫn đến rủi ro hoặc các dấu hiệu cảnh báo cho thấy khi nào cần phải bắt tay hành động.
Mỗi một yếu tố có thể dẫn đến việc mở màn cho rủi ro có thể được xác định trước (một rủi ro có thể biết được), trong khi các trường hợp khác hầu như không thể xác định chính xác nguyên nhân.
Đây cũng là lúc việc sử dụng một công cụ quản lý dự án trở nên quan trọng như thế nào. Mặc dù việc lập kế hoạch đánh giá rủi ro có thể được xây dựng như một cuốn Bách khoa toàn thư, nhưng việc chuyển đổi các rủi ro riêng lẻ thành các vấn đề được chỉ định và theo dõi tiến độ xảy ra của các vấn đề đó lại cần một công cụ hỗ trợ chuyên biệt.
Mặc dù các sự cố không may nên được chỉ định xử lý cho một bộ phận, tuy nhiên những vấn đề về sự cố này cần được công khai hiển thị cho tất cả mọi người thuộc dự án. Bằng cách này, mọi người đều có thể biết cần đề phòng những gì và có thể liên hệ với ai nếu họ thấy một trong những dấu hiệu của sự cố.
Mục tiêu của việc lập kế hoạch đánh giá rủi ro là cung cấp con đường rõ ràng để giải quyết bất kỳ vấn đề tiềm ẩn nào có thể xảy ra. Đối với mỗi rủi ro đã được xác định, nhà quản trị dự án và đồng đội được giao nhiệm vụ phải tích cực đưa ra các cách ứng phó thích hợp.
Trong hầu hết các trường hợp, nhà quản trị xử lý rủi ro thành vấn đề theo một trong bốn cách:
Khi đưa ra kế hoạch ứng phó rủi ro, độ sâu chi tiết của kế hoạch phải phù hợp với tầm quan trọng của mỗi rủi ro.
Trong trường hợp nhà quản trị đang chấp nhận các rủi ro tiềm ẩn, cần phải thiết lập kế hoạch dự phòng để ứng phó với hậu quả của nó gây ra.
Các kế hoạch dự phòng nên được xây dựng tiết kiệm nhất có thể cho những rủi ro có mức độ ưu tiên cao và tác động lớn. Trong trường hợp này, nhà lập kế hoạch cần có một quy trình làm việc được ánh xạ theo các bước sau:
Tất nhiên sự cân bằng của kế hoạch dự phòng là những vấn đề có xác suất xảy ra khá nhỏ. Tuy nhiên có thể dễ dàng để tưởng tượng ra mọi tình huống có thể xảy ra.
Mặc dù mọi dự án đều đi kèm với một số mức độ rủi ro nhất định, tuy nhiên có những dự án mà kết quả tiêu cực tiềm ẩn vượt quá số lượng cho phép. Đây là ngưỡng được gọi là ngưỡng rủi ro có thể chấp nhận – là giới hạn mà doanh nghiệp có thể chịu đựng.
Khi thiết lập kế hoạch đánh giá rủi ro và có quá nhiều rủi ro được đưa ra, liệu nhà quản trị có thay đổi kế hoạch dự án trước khi bắt đầu để giảm thiểu rủi ro hay không? Mặc dù điều này khá khó khăn, nhưng sẽ tốt hơn bằng việc thực hiện các thay đổi sớm để phòng tránh các vấn đề nghiêm trọng xảy ra.
Cuối cùng, hoạt động quản lý rủi ro là một vòng tròn chứ không phải là một con đường tuyến tính. Bởi doanh nghiệp đang và sẽ phải đối mặt với những điều chưa biết, do vậy việc lập kế hoạch đánh giá rủi ro cần phải là một tài liệu chi tiết và chính xác nhất.
Bất kỳ ai chịu trách nhiệm xử lý rủi ro đều có nhiệm vụ theo dõi, cập nhật tiến trình trong công cụ quản lý dự án và đảm bảo những cá nhân khác cũng nắm được những gì đang diễn ra.
Bằng cách sử dụng công cụ phần mềm để theo dõi và đánh giá rủi ro các chiến lược/dự án, nhà quản trị có thể nhanh chóng cập nhật và về những gì đang xảy ra đến các bộ phận liên quan.
Bằng việc lập kế hoạch đánh giá rủi ro cũng là cách duy nhất để đảm bảo dự án/chiến lược không gặp thất bại. Việc tuân theo kế hoạch quản lý rủi ro dự án sẽ giúp nhà quản trị luôn đi trước các vấn đề phát sinh một bước và tiến gần hơn đến sự thành công của dự án.
Cảm ơn bạn đã đón đọc bài viết hôm nay của Speedmaint. Hãy theo dõi kênh Website của chúng tôi để có nhiều kiến thức bổ ích trong những bài viết sau!
Ngoài ra, để không bỏ lỡ các sự kiện diễn ra bởi Speedmaint, hãy theo dõi các Events của chúng tôi tại ĐÂY!
Tham khảo thêm:
Quản lý tài sản trong doanh nghiệp: Dễ hay khó?
Khái niệm về môi trường HSE trong bảo trì năng suất toàn diện TPM
7 lý do doanh nghiệp cần chuyển đổi “Triển khai Cloud” trong năm 2021
Các hạng mục quan trọng trong kế hoạch quản lý tài sản
Áp dụng CMMS tiết kiệm tới 28% thời gian báo cáo bảo trì
5 hạng mục danh sách kiểm tra bảo trì dự phòng cần chuẩn bị
Tại Việt Nam tiêu chuẩn hóa và kiểm soát an toàn thực phẩm ngày càng…
Đối mặt với những vấn đề về bảo trì bị động, dữ liệu phân tán…
Quản lý sản xuất là khía cạnh then chốt trong hoạt động của bất kỳ…
SOP (Quy trình vận hành tiêu chuẩn) là một tài liệu hướng dẫn chi tiết…
Với 34 năm phát triển, Bibica quyết tâm không để bị bỏ lại bởi những…
Trong bất kể lĩnh vực ngành nghề nào việc đánh giá hiệu suất nhân viên…
This website uses cookies.